Стандарты в рознице - измерять нельзя игнорировать
История о выручке, которая не была украдена. Но, тем не менее, не дошла до кассы
В этом детективном сюжете нет убийцы дворецкого. Продавцы честно исполняют свои обязанности, товар отгружается, план выполнен. Но в каждой сети есть магазины, которые “не допродают”.
Где скрывается выручка?
Даже когда план продаж по сети выполняется, можно обнаружить упущенную выгоду.
Небольшая история. Сеть фирменных алкогольных магазинов растянулась от Черного моря до Сибири. Доля продаж трафикообразующих товаров в разных магазинах колеблется от 35%, до 55%. Одни продают больше пива, другие - водки. В одном магазине этой сети доля чеков с акционными товарами составляет 3%, в другом - 17%. При этом в кусте “традиционно пивного региона” есть магазины, в которых продажи пива в 1,5 раза ниже.
Общий результат вполне оптимистичен. Выручка по разным товарным группам различается, но план-то продаж выполнен!
Если все хорошо, почему бы не сделать лучше? Магазин ничего не потерял. Но пока еще не выиграл. Деньги, которые еще можно заработать, скрыты в непроданных товарах.
Даже когда план продаж по сети выполняется, можно обнаружить упущенную выгоду.
Небольшая история. Сеть фирменных алкогольных магазинов растянулась от Черного моря до Сибири. Доля продаж трафикообразующих товаров в разных магазинах колеблется от 35%, до 55%. Одни продают больше пива, другие - водки. В одном магазине этой сети доля чеков с акционными товарами составляет 3%, в другом - 17%. При этом в кусте “традиционно пивного региона” есть магазины, в которых продажи пива в 1,5 раза ниже.
Общий результат вполне оптимистичен. Выручка по разным товарным группам различается, но план-то продаж выполнен!
Если все хорошо, почему бы не сделать лучше? Магазин ничего не потерял. Но пока еще не выиграл. Деньги, которые еще можно заработать, скрыты в непроданных товарах.
Проинструктировали и бросили
Цикл управления розницей покоится на трех китах формирования выручки. Первый – трафик посетителей магазина. Второй – товар, за которым приходят люди. Третий кит – работа продавца с посетителями.
Возвращаемся к нашей сети магазинов. Поток покупателей стабильный. Товар на полках - полный ассортимент. Посмотрим, как продавец обрабатывает трафик.
В описываемой сети алкогольных магазинов внедрили стандарт обслуживания посетителей. Это выглядело так. Продавцы получили речевки. Их проинструктировали, как предлагать новинки и акционные товары. Далее был проведен контроль измерения стандарта по чек-листам и с помощью тайного покупателя. Эти точки контроля показали, что тексты были выучены, а тайный покупатель услышал заветный оффер.
Но, к сожалению, рано делать вывод, что стандарт исполняется везде. То есть: в каждом магазине, всеми без исключения продавцами, и при каждой встрече с покупателем.
Цикл управления розницей покоится на трех китах формирования выручки. Первый – трафик посетителей магазина. Второй – товар, за которым приходят люди. Третий кит – работа продавца с посетителями.
Возвращаемся к нашей сети магазинов. Поток покупателей стабильный. Товар на полках - полный ассортимент. Посмотрим, как продавец обрабатывает трафик.
В описываемой сети алкогольных магазинов внедрили стандарт обслуживания посетителей. Это выглядело так. Продавцы получили речевки. Их проинструктировали, как предлагать новинки и акционные товары. Далее был проведен контроль измерения стандарта по чек-листам и с помощью тайного покупателя. Эти точки контроля показали, что тексты были выучены, а тайный покупатель услышал заветный оффер.
Но, к сожалению, рано делать вывод, что стандарт исполняется везде. То есть: в каждом магазине, всеми без исключения продавцами, и при каждой встрече с покупателем.
Продавать или обслуживать?
Руководители и продавцы магазинов по-своему понимают, в чем заключается работа продавца. Первые считают, что необходимо без устали продвигать посетителям все, что находится в торговом зале. Вторые убеждены, что их задача - качественно обслуживать покупателей.
Как результат, в одном магазине продавцы предлагает “рыбку к пиву”. А в другом - улыбаются, но отпускают посетителю именно тот товар, за которым он пришел. Значит, стандартная речевка используется не всеми, или не всегда. И чек-лист не показатель, так как замер делался по графику. А что происходило вне короткого момента замера и не попало в чек-лист?
Продавцу, конечно же, известно, что за конкретные товары его вознаградят по повышенной ставке. Но этот железный стимул не всегда мотивирует. Вот несколько причин, когда стандарт игнорируется.
Руководители и продавцы магазинов по-своему понимают, в чем заключается работа продавца. Первые считают, что необходимо без устали продвигать посетителям все, что находится в торговом зале. Вторые убеждены, что их задача - качественно обслуживать покупателей.
Как результат, в одном магазине продавцы предлагает “рыбку к пиву”. А в другом - улыбаются, но отпускают посетителю именно тот товар, за которым он пришел. Значит, стандартная речевка используется не всеми, или не всегда. И чек-лист не показатель, так как замер делался по графику. А что происходило вне короткого момента замера и не попало в чек-лист?
Продавцу, конечно же, известно, что за конкретные товары его вознаградят по повышенной ставке. Но этот железный стимул не всегда мотивирует. Вот несколько причин, когда стандарт игнорируется.
- 1Продавец не знает, что конкретно нужно делать. Он не читал стандарт. Или его проинструктировали, но не проследили, хорошо ли он понял инструкцию.
- 2Он не знает, как поступать в “нештатной” ситуации. Например, когда надо предложить рыбу, а клиент уже взял фисташки.
- 3Или он просто боится, что не купят, и “забывает” предложить акционный товар.
Страх перед покупателем сильнее мотивации. Значит, стандарт должен быть сильнее страха. Стандарт должен исполняться независимо от зарплаты. И, если мотивация — это ответственность продавца перед собой, то исполнение стандарта - ответственность перед работодателем, так как это требование компании. Стандарт - закон.
На “продавана” надейся…
Стандарты работают там, где есть приоритетные задачи у бизнеса. Там, где персонал сфокусирован на решении этих задач и мотивирован на достижении поставленной цели.
Стандарты не работают, когда руководители магазинов уповают на “сознательных и активных продавцов”. Тогда картина выглядит так. Есть лидеры продаж, они составляют 25%–30% от всего коллектива. Есть “серединка” - 10%–15%. И есть те, кто идет в хвосте. “Продаваны” приносят дополнительную выручку, а отстающих никто не трогает. При этом лидеры “знают сами”, что предложить посетителям, а середнячки отпускают то, за чем пришел покупатель.
И как обстоит дело с внедрением стандартов? Помимо успешных историй наблюдаются три печальных сценария.
На “продавана” надейся…
Стандарты работают там, где есть приоритетные задачи у бизнеса. Там, где персонал сфокусирован на решении этих задач и мотивирован на достижении поставленной цели.
Стандарты не работают, когда руководители магазинов уповают на “сознательных и активных продавцов”. Тогда картина выглядит так. Есть лидеры продаж, они составляют 25%–30% от всего коллектива. Есть “серединка” - 10%–15%. И есть те, кто идет в хвосте. “Продаваны” приносят дополнительную выручку, а отстающих никто не трогает. При этом лидеры “знают сами”, что предложить посетителям, а середнячки отпускают то, за чем пришел покупатель.
И как обстоит дело с внедрением стандартов? Помимо успешных историй наблюдаются три печальных сценария.
- 1“Стандарта нет. И не надо”.Руководитель искренне уверен, что достаточно поставить перед сотрудником цель, он сам придумает как достичь ее. В таких компаниях говорят: не надо нам стандартов, дайте еще гениальных продавцов!
- 2Стандарт есть, но не понятны механизмы работы.Умные люди написали, руководство утвердило. В компании считают, что стандарты работают, но ничего не могут сказать о механизмах, благодаря которым этот стандарт выполняется.
- 3Стандарт есть, но нет точных замеров результата.Отчеты по чек-листам, визиты “тайных покупателей”, запись видео - все эти формы обратной связи требуют времени и стоят дорого. Нет оцифрованных свидетельств, где, в каких точках стандарт работает.
В том, что продавцы игнорируют стандарты, виновата и текучка кадров в магазинах. По статистике она составляет 60–70%. Часто в магазины принимают без опыта работы.
Поток новых продавцов “вымывает” ростки нормативной культуры. На подготовку и обучение продавцов требуется время. Но времени практически нет - необходимо научить их хотя бы обращаться с кассовым аппаратом.
А деньги? Деньги лежат в торговом зале. И уже почти понятно, как их взять.
Измеримо - управляемо
Вы разработали стандарт продаж и обучили сотрудников. Замечательно. Остается убедиться, что стандарт действительно исполняется на всех этапах цепочки продаж.
Если что-то нельзя измерять, этим нельзя управлять. Внедрение стандартов заключается не только в инструкциях. Но и в цифрах. Конкретные параметры позволяют увидеть, как именно продавцы взаимодействуют с покупателем в момент продажи. Вот они: трафик посетителей и конверсия в покупателей. Проникновение “товаров дня” в чек покупателя. Средний чек покупателя. Результат продавцов. Это управляемые факторы. Они легко измеримы. На них можно воздействовать, чтобы увеличить выручку.
Например, доля чеков с прикассовыми товарами должна быть не менее 5%. А вот разница в доле чеков разных продавцов не должна превышать 40%. Достаточно провести замер. Если у продавца больше чеков с “товарами дня” - вывод очевиден. Он сознательно и целенаправленно предлагает посетителям совершить дополнительную покупку. И у него покупают. Если у другого продавца этот показатель ниже - причина недополученной выручки ясна как день.
Так же легко оценить причину разброса фактических показателей от нижней до верхней границы. Например, средний показатель по всем магазинам составляет 5%. А колебания - от 0.33% до 9,8%. Это значит, что там, где показатель 9,8% - купил каждый десятый. А там, где 0,33% - один из трехсот.
Вывод очевиден. В первом случае “товар дня” предлагали. А во втором - посетитель купил по собственной инициативе. Значит, в магазинах, где показатели объективно ниже, можно увеличить выручку, сосредоточившись на исполнении стандартов.
Даже если продавец неопытный - он способен оценить параметры, по которым замеряется его результат и начисляется зарплата. И понять, что не надо придумывать велосипед. Жить по стандарту проще и приятней!
Поток новых продавцов “вымывает” ростки нормативной культуры. На подготовку и обучение продавцов требуется время. Но времени практически нет - необходимо научить их хотя бы обращаться с кассовым аппаратом.
А деньги? Деньги лежат в торговом зале. И уже почти понятно, как их взять.
Измеримо - управляемо
Вы разработали стандарт продаж и обучили сотрудников. Замечательно. Остается убедиться, что стандарт действительно исполняется на всех этапах цепочки продаж.
Если что-то нельзя измерять, этим нельзя управлять. Внедрение стандартов заключается не только в инструкциях. Но и в цифрах. Конкретные параметры позволяют увидеть, как именно продавцы взаимодействуют с покупателем в момент продажи. Вот они: трафик посетителей и конверсия в покупателей. Проникновение “товаров дня” в чек покупателя. Средний чек покупателя. Результат продавцов. Это управляемые факторы. Они легко измеримы. На них можно воздействовать, чтобы увеличить выручку.
Например, доля чеков с прикассовыми товарами должна быть не менее 5%. А вот разница в доле чеков разных продавцов не должна превышать 40%. Достаточно провести замер. Если у продавца больше чеков с “товарами дня” - вывод очевиден. Он сознательно и целенаправленно предлагает посетителям совершить дополнительную покупку. И у него покупают. Если у другого продавца этот показатель ниже - причина недополученной выручки ясна как день.
Так же легко оценить причину разброса фактических показателей от нижней до верхней границы. Например, средний показатель по всем магазинам составляет 5%. А колебания - от 0.33% до 9,8%. Это значит, что там, где показатель 9,8% - купил каждый десятый. А там, где 0,33% - один из трехсот.
Вывод очевиден. В первом случае “товар дня” предлагали. А во втором - посетитель купил по собственной инициативе. Значит, в магазинах, где показатели объективно ниже, можно увеличить выручку, сосредоточившись на исполнении стандартов.
Даже если продавец неопытный - он способен оценить параметры, по которым замеряется его результат и начисляется зарплата. И понять, что не надо придумывать велосипед. Жить по стандарту проще и приятней!
Дело закрыто
Чтобы стандарты выполнялись, в успешных торговых сетях ведется мониторинг результатов работы продавцов сразу после выписки чека. Продавцы всегда в курсе своих достижений в течение рабочего дня.
Отслеживать жизненно важные метрики можно одним из трех способов. Первый - анализ результатов в конце дня с помощью электронных таблиц. Второй - разработка программ “внутри компании”. Третий – специализированная программа для ритейла HEADO.
Не надо звать на помощь Коломбо или майора Пронина, чтобы распутать этот клубок. Достаточно получить и изучить данные, которые покажут, исполняется стандарт в магазине, или нет. Без дорогостоящих чек-листов, контрольных выездов и тайных покупателей.
Что делать? Действовать последовательно. Сосредоточиться на управлении продажами в целевых категориях, потому что именно это и есть зоны роста. Разграничить обслуживание и продажи в мотивации продавцов. Смотреть статистику по ключевым показателям в режиме реального времени. Буквально, отслеживая, как прямо сейчас продаются в разных магазинах сети снеки, кофе или рыба, к которым написана речевка.
Эти простые действия позволят выровнять показатели по всем магазинам сети, повысят управляемость всеми точками продаж, даже если их количество измеряется сотнями. И помогут увеличить выручку, не прибегая к затратным мероприятиям.
Чтобы стандарты выполнялись, в успешных торговых сетях ведется мониторинг результатов работы продавцов сразу после выписки чека. Продавцы всегда в курсе своих достижений в течение рабочего дня.
Отслеживать жизненно важные метрики можно одним из трех способов. Первый - анализ результатов в конце дня с помощью электронных таблиц. Второй - разработка программ “внутри компании”. Третий – специализированная программа для ритейла HEADO.
Не надо звать на помощь Коломбо или майора Пронина, чтобы распутать этот клубок. Достаточно получить и изучить данные, которые покажут, исполняется стандарт в магазине, или нет. Без дорогостоящих чек-листов, контрольных выездов и тайных покупателей.
Что делать? Действовать последовательно. Сосредоточиться на управлении продажами в целевых категориях, потому что именно это и есть зоны роста. Разграничить обслуживание и продажи в мотивации продавцов. Смотреть статистику по ключевым показателям в режиме реального времени. Буквально, отслеживая, как прямо сейчас продаются в разных магазинах сети снеки, кофе или рыба, к которым написана речевка.
Эти простые действия позволят выровнять показатели по всем магазинам сети, повысят управляемость всеми точками продаж, даже если их количество измеряется сотнями. И помогут увеличить выручку, не прибегая к затратным мероприятиям.